Ketika Garuda(Food) Terbang Tinggi di Langit Asia

Warta Ekonomi, Jakarta -

Berkompetisi dengan raksasa FMCG tidak bisa dengan cara biasa-biasa saja. GarudaFood memilih untuk memenangkan pertarungan dengan beradu inovasi.

Hampir setahun, Hardianto Atmadja merenung dan terkesan seperti tidak berbuat apa-apa pada saat dipercaya menjadi chief executive officer (CEO) GarudaFood menggantikan Sudhamek AWS, 1 September 2012. Setelah merasa cukup ?pertapaan? yang dilakukan, keponakan Sudhamek seperti mendapat pencerahan dari langit dan langsung tancap gas. Ia mengambil langkah-langkah strategis. Apa yang sudah baik di era CEO Sudhamek dilanjutkan dan ditingkatkan. Ke arah mana kepakan sayap GarudaFood ke depannya, itulah challenge dirinya.

Hardianto menyadari GarudaFood sebagai perusahaan fast moving consumer goods (FMCG) kelas menengah tidaklah mungkin akan memenangkan pertarungan melawan perusahaan FMCG lokal papan atas dan multinasional. Alumnus Teknik Industri Institut Teknologi Bandung (ITB) 1993 ini menginsafi bahwa secara resources (baca: dana, SDM, jaringan distribusi, dan lainnya) tidaklah mungkin melawan mereka. Langkah awalnya, ia menciutkan brand GarudaFood dari 12 menjadi 6 brands saja. Ia ingin fokus pada keenam brands tadi dan menaruh resources besar. ?Targetnya harus Top 1 atau Top 2,? ujar alumnus Fakultas Ekonomi Universitas Parahyangan Bandung, 1993 (Lihat: Rubrik Wawancara Khusus).

Untuk menjadi Top 1 dan Top 2 Brand, GarudaFood menyadari tidaklah mungkin beradu fisik (baca: resources) melawan seterunya yang gajahgajah. Di atas kertas jelas berat untuk bisa menang. Hardianto memilih untuk memenangkan pertarungan dengan beradu inovasi. Tagline GarudaFood pun diperkenalkan sebagai perusahaan yang ?Leading in Innovation?. Agar leading in innovation, ia memutuskan memakai strategi open platform, yakni membuka diri untuk berkolaborasi dengan siapa pun asal selaras dengan misi GarudaFood yang ingin keluar sebagai jagoan di consumer goods bukan hanya di pasar lokal, tapi juga pasar regional, seperti Asia. Ia belajar dari keberhasilan produsen handphone Samsung yang memakai strategi open platform berbasis Android.

Sudhamek AWS yang kini berperan sebagai mentor bagi Hardianto mempersilakan keponakannya itu untuk berkreasi. Ia tidak mau ada dua matahari di perusahaan yang berpotensi matahari yang lebih terang akan menutup yang lebih redup. Setiap industri itu punya key success factors (KSF)nya masing-masing. CEO GarudaFood Hardianto sudah mengidentifikasikan KSF di Food and Beverage business dengan crystal clear. ?Tantangannya bagaimana mengatasi ?gap? antara ?As is? dengan ?to be? melalui rangkaian inisiatif yang paling efektif,? ujar Sudhamek AWS.

Pakem Keluarga

Sudhamek AWS selaku generasi kedua di GarudaFood menyadari ketika meneruskan bisnis sang ayah Darmo Putro di bawah payung PT Tudung Putrajaya yang memproduksi kacang tanpa merek, masih menjalankan sebuah perusahaan business as usual. Ketika ia bergabung ke bisnis keluarga pada 1990, ia membenahi manajemen dan sistem perusahaan, SDM, dan membangun budaya perusahaan. Di tangan Sudhamek AWS, profil perusahaan keluarga beralih wajah menjadi perusahaan modern. Landasan filosofis perusahaan merujuk spirit sang pendiri yang berpesan, ?Sukses itu lahir dari kejujuran, keuletan, dan ketekunan yang diiringi doa.?

Time goes by dan jaman berevolusi cepat dengan kehadiran teknologi komunikasi dan internet. Sudhamek AWS menginsafi GarudaFood pun harus mentranformasi diri. Untuk itu, ia merancang suksesi kepemimpinan di GarudaFood. Pria yang mendapatkan penghargaan The Most Admired CEO versi Warta Ekonomi dan Ernst & Young ini mulai memikirkan masa depan GarudaFood dengan menyerahkan tampuk posisi CEO ke Hardianto Atmadja yang merupakan keponakannya sendiri. Sudhamek tidaklah menyerahkan estafet kepemimpinan perusahaan ke anak-anaknya karena lebih memilih membangun bisnis keluarga sendiri bagi anak-anaknya.

Sebagai perusahaan keluarga, sebelas anak dari Pak Darmo Putro membuat kesepakatan keluarga yang menjadi pakem mereka dalam menempatkan anggota keluarga sebagai CEO perusahaan. Bilamana ada anggota keluarga yang akan berkarya di GarudaFood, haruslah memiliki pengalaman kerja di luar GarudaFood. Anggota keluarga yang ingin masuk GarudaFood didasari ada kebutuhan internal perusahaan atas posisi tertentu. Keluarga menyepakati tidak boleh ada satu posisi dikreasi untuk mengakomodasi anggota keluarga yang ingin bergabung di GarudaFood.

Langkah-langkah itu secara sadar diambil Sudhamek dan keluarga besar seperti ingin mematahkan pepatah Cina kuno yang mengatakan, ?Fu bu guo san dai? yang artinya kekayaan keluarga tidak akan sampai ke generasi ketiga. PricewaterhouseCoopers (PwC) dalam salah satu survei terhadap perusahaan keluarga bertajuk ?PwC Next Generation Survey? pada 2016, menyatakan salah satu penyebab perusahaan keluarga tidak bertahan di generasi kedua dan ketiga karena tidak adanya perencanaan suksesi kepemimpinan.

The Champ in Asia

Langkah Sudhamek AWS menyerahkan estafet tongkat kepemimpinan perusahaan ke Hardianto Atmadja berada di rel yang benar. Apalagi Sudhamek telah membangun sistem manajemen modern dan budaya perusahaan dengan menjadikan GarudaFood sebagai spirituality based company. Kini, masa depan GarudaFood di tangan Hardianto Atmadja. Bukan hanya ia harus mematahkan ?mantra? yang menyatakan ?Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations? bahwa perusahaan tidak akan bertahan sampai generasi ketiga, tapi juga mesti melawan kedigdayaan perusahaanperusahaan FMCG papan atas dan multinasional di era disruption by digital technology.

Hardianto mengaku siap menghadapi itu semua berbekal strategi ?3 Keys Success Factor for FMCG Sustainability?. Ketiga elemen kunci itu: best value, best brand, dan network. Pada ketiga elemen kunci tadi, penyandang The Most Admired CEO 2016 versi Warta Ekonomi ini, membingkainya dengan strategi open platform.

Kini, Hardianto Atmadja harus membuktikan diri bahwa di tangan generasi ketiga akan membawa GarudaFood sebagai the champ yang leading in innovation dan terbang tinggi di langit Asia.

Penulis: Heri Lingga dan Arif Hatta

Sumber: Majalah Warta Ekonomi Edisi IV